Aktionslæring i praksis består af fem faser, som hos Ambios udgør A-modellen. Mange års erfaring og mangel på en metode, der kunne indfange den virkelighed vi har mødt, har resulteret i udvikling af A-modellen. A-modellen især kendetegnet ved en tydeligere rammesætning og en inddragelse af strategisk intention. Imodellen herunder, kan du læse mere om de fem faser og A-modellens elementer.
A-processen
I centrum af modellen står A’et. Vejen igennem A’ets faser udgør processens ”udviklingsdynamik”. På denne måde kan A’et i sig selv anskues som en struktureret proces til at igangsætte, fastholde og systematisere udvikling og læring i organisationer. Helt grundlæggende kan grundstenen i aktionslæring betragtes som ”forundringen”. Aktionslæring er altså drevet af det nysgerrige – det undersøgende. Forundringen er det, vi hele tiden vender tilbage til og holder resultater etc. op imod.
Strategisk intention og Rammesætning
Med et blik rettet mod den organisatoriske virkelighed, som er selve motoren i det rum, aktionslæringen befinder sig i, må vi starte med fasen forinden forundring – nemlig rammesætning.
Rammesætning er med til at understøtte en tydelig organisatorisk forankring af et aktionslæringsforløb. Ud over, at der skal sættes rammer for den udvikling, der finder sted i faserne i selve aktionslæringsprocessen, skal den enkelte leder være bevidst om at rammesætte en organisatorisk forankring.
En af måderne, hvorpå en organisatorisk forankring kan understøttes, kan være i arbejdet med en ”strategisk intention”. Den strategiske intention er et udtryk for at overføre strategi til praksis i hverdagen i institutionen, på skolen eller andre steder, hvor aktionslæringen finder sted.
Den strategiske intention definerer de overordnede mål og formål med aktionslæringsforløbet. Aktionslæringsforløbene (eller andre forandringstiltag) skal så i deres essens knytte an til den fremsatte strategiske intention. I denne forståelse kan den strategiske intention siges at udgøre en vekselvirkning i mellem buttom-up og top-down procestænkning. Lederens evne til at agere i mangfoldighed og lede forskellighed kommer til udtryk i disse bevægelser.
I rammesætningen bliver lederens opgave således at være formidler af tendenser fra hele den kontekst, som organisationen indgår i. For lederen vil det kræve en bevidsthed om bevægelser både op og ned og på tværs i en styringskæde. Bevidsthed om at tænke på tværs af styringskæder er særlig relevant i en tid med bl.a. en ny folkeskolereform.
Aktion
Med afsæt i forundringen iværksættes konkrete aktioner af eksperimenterende karakter, der understøtter forundringen. Et eksempel med pigegruppen er, at en af pædagogerne laver et bål, hvor pigerne skal hjælpe hinanden med at lave snobrød. Aktionen har til hensigt at lave en ny aktivitet sammen med pigerne for at undersøge, om det kan være med til at påvirke de sociale relationer i pigegruppen.
Forundring
Aktionslæring er drevet af det nysgerrige og det undersøgende. Vi vender hele tiden tilbage til forundringen, og holder resultater etc. op imod forundringen.
Det er centralt, at forundringen skabes i fællesskab, da aktionslæring tager afsæt i, at læring finder sted i fællesskaber. Forundringen skal på den ene side rummes af den strategiske intention. På den anden side skal forundringen komme fra praksis og være til at handle på i egen praksis.
I forhold til fx ledelse af forskellighed er her et eksempel fra en institution. Den strategiske intention er at skabe Danmarks bedste læringsmiljø. Temaet, der vælges i institutionen, er inklusion og forundringen er: ”Hvordan understøtter vi pigegruppens sociale relationer?”. Forundringen tager altså udgangspunkt i den professionelle praksis samtidig med, at den rummes inden for den overordnede strategiske intention om inklusion.
Iagttagelse og Refleksion
I A-modellen er et vigtigt element iagttagelse. For at styrke læringen skal aktionerne iagttages enten ved selviagttagelse eller kollegial iagttagelse. Iagttagelserne er med til at styrke refleksioner i handling samtidig med, at de kvalificerer refleksionsen i den efterfølgende reflekterende samtale. Det er vigtigt, at rammerne og metoderne for iagttagelse aftales. I eksemplet med pigegruppen vælger en kollega at deltage og har til opgave med et kamera at iagttage, hvad der sker i og omkring processerne i aktionen.
Systematisering
En central del i modellen er at systematisere den læring, der trækkes ud af forløbet i den reflekterende samtale. Systematiseringen er et udtryk for, at den bearbejdede læring gøres kendt, diskuteres og vurderes i forhold til kommende praksis. En vigtig del af processen her er at overveje, hvordan erfaret læring meningsgøres i og uden for forløbets deltagere. I eksemplet med pigegruppen var en af de centrale læringspointer, at pigegruppens sociale relationer positivt påvirkes af en mere styret og deltagende pædagogik. Andre aktiviteter (bål) åbnede for nye relationer i pigegruppen. På et efterfølgende personalemøde blev erfaringerne reflekteret i hele institutionen, og der blev truffet beslutning om, at pædagogerne i højere grad systematisk skal eksperimentere med forskellige udendørsaktiviteter i arbejdet med at styrke de sociale relationer.
Vi oplever at være nået langt med A-modellen, men også at der er udfordringer og elementer, der stadig kan præciseres og videreudvikles. Vi ser frem til at følge, hvordan A-modellen bliver anvendt og udfordret i fremtiden. Har du idéer eller kommentarer, hører vi gerne fra dig.
Et andet særpræg ved Ambios måde at bedrive aktionslæring på, er forståelsen af, at aktionslæring skal ske som kapacitetsopbygning.
Efter flere udviklings- og forskningsprojekter med aktionslæring var det klart for os, at aktionslæring kan gøre en stor forskel – når det giver mening. Og med mange års udvikling in mente, var vi nået til erkendelsen af, at det ikke altid er den eksterne konsulent, der kan skabestørst mening.
Derfor udviklede vi tanken om kapacitetsopbygning af aktionslæring. Gennem AL-konsulentuddannelsen fik den enkelte leder, medarbejder eller organisation kapaciteten til selv at kunne drive aktionslæring i egen organisation.